Як PHILIPS управляє активами

14.12.2014

Як PHILIPS управляє активами

Ефективне використання капіталу і скорочення витрат є головними цілями реорганізації, проведеної фінансовим директором Philips Яном Хомменом (Jan Hommen). Чи дозволить цей стратегічний хід, спрямований на зменшення використовуваних активів, відновити прибутковість голландського гіганта електроніки?

Перекладено з CFO Europe

Джастін Вуд (Justin Wood), провідний редактор журналу CFO Europe

Ефективне використання капіталу і скорочення витрат є головними цілями реорганізації, проведеної фінансовим директором Philips Яном Хомменом (Jan Hommen). Чи дозволить цей стратегічний хід, спрямований на зменшення використовуваних активів, відновити прибутковість голландського гіганта електроніки?

Ян Хоммен відверто відповідає на питання щодо того, що він думає про 2001 рік: «Рік був жахливий. Я ніколи не бачив такого різкого та глибокого економічного спаду».

Будучи фінансовим директором і віце-президентом голландської компанії Philips, яка виробляє широкий асортимент електротехніки: від електричних лампочок і електробритв до телевізорів і рентгенівських апаратів, — Хоммен може оцінити ефективність і результативність вкладень в нові технології. У 2000 році, коли весь світ був захоплений новими інтернет — та телекомунікаційними технологіями, Philips мав рекордний рівень продажів у 37,9 млрд євро і прибуток — 9,6 млрд євро. У 2001 році, проте, продажі знизилися на 15% і компанія зазнала збитків у 2,6 млрд євро.

Не в перший раз Philips відчуває фінансові труднощі. У 90-х роках фірма знаходилася на грані банкрутства в результаті тривалого періоду стратегічно невірного управління і безлічі тактичних помилок. За наступні 10 років завдяки проведеній реструктуризації компанія відновила свою колишню славу: зросли прибутки і, відповідно, котирування акцій. Однак криза 2001 року показав, що попередні перетворення в Philips були не такі успішні, як здавалося спочатку.

Генеральний директор компанії Жерар Кляйстерли (Gerard Kleisterlee ) зазначає: «Було б занадто просто списати всі наші проблеми на загальну економічну ситуацію. Незважаючи на відмінні результати у 2000 році, деякі проблеми були помітні вже тоді».

У пошуках вирішення цих проблем Philips знову приступає до реструктуризації. На цей раз Хоммен і його колеги мають намір піти навіть на закриття і продаж тих підрозділів компанії і напрямків бізнесу, які не можуть досягти результатів, поставлених Philips перед усіма підрозділами. Вимоги компанії такі: середній щорічний ріст продажів — 10%, операційний прибуток — не менше 10% і позитивний грошовий потік. Сьогодні 27 підрозділів компанії із загальною сумою продажів в 1 млрд євро не задовольняють цим вимогам. Але інвесторів у першу чергу цікавить, можна отримати прибуток залишаються підрозділах компанії і скільки часу на це буде потрібно.

Хоммен, що прийшов у Philips в 1997 році, став головною фігурою в проведених компанією перетвореннях. Приступаючи до вирішення поставленого перед ним завдання, він зробив ряд сміливих дій, наприклад, застосував нову стратегію ведення бізнесу — так звану модель полегшених активів (asset-light model ) 1. Масштаб перетворень, розпочатих Хомменом, вражає. Може бути, йому вдасться зробити компанію прибутковою вже за підсумками 2002 року.

Підхід до проблеми

План перетворень Хоммена базується на показнику рентабельності використовуваного капіталу (return on capital employed — ROCE). Як відомо всім-фінансистам, ROCE складається з двох частин. Перша — це рентабельність продажів, яка визначається шляхом ділення операційного прибутку до сплати відсотків і податків (earnings before interest and tax — EBIT) на виручку від продажів. Друга — це коефіцієнт оборотності активів,, який можна отримати, розділивши виручку від продажів на суму активів компанії, — він показує ефективність використання капіталу. Твір цих двох частин і дасть показник прибутковості використовуваного капіталу компанії — ROCE. Програми перетворень Philips зачіпають обидві складові ROCE.

Для багатьох компаній, що мають фінансові проблеми, першим кроком, спрямованим на збільшення рентабельності продажів (першої складової ROCE), є скорочення витрат. Philips — не виключення: в кінці 2001 року компанія оголосила про план зниження невиробничих витрат з 1,2 млрд до 900 млн євро, тобто з 4 до 3% від обсягу продажів. Частина з цих «скорочених витрат» (близько 130 млн євро) Хоммен називає «низько висять фруктами»це, наприклад, зниження витрат на телекомунікаційні або на консалтингові послуги. Ці результати були досягнуті вже в першому кварталі 2002 року. А от домогтися залишився запланованого скорочення витрат (на 170 млн євро) не так-то легко. Для цього потрібно кардинально змінити всю операційну діяльність компанії. Хоммен зазначає, що «знизити витрати в короткостроковому плані досить просто, але для того, щоб запобігти повторному виникненню цих витрат, необхідно змінити принципи роботи компанії».

Нагадаємо, що ще в 90-х роках (після того, як Philips майже збанкрутував) керівництво вирішило спростити структуру компанії і перетворити 13 напрямків у 6. Щоб підвищити прозорість звітності по всій фірмі, показники з кожної окремої бізнес-одиниці за цим 6 напрямами враховувалися окремо. Аналітики та інвестори вітали отриману прозору звітність фірми.

Нам необхідно стати більш агресивними і навіть ризикувати в прагненні скорочувати витрати. Щодо всього, що ми робимо, ми повинні задавати собі питання: чи потрібно це взагалі, чи є більш ефективний спосіб досягнення цього або, може бути, хтось інший може зробити це краще, ніж ми

Ян Хоммен

Однак, на думку Хоммена, децентралізація Philips зайшла занадто далеко. У кожної бізнес-одиниці була створена своя інфраструктура. Причому таким чином, що функції фінансового управління, інформаційних технологій, кадрів і закупівель дублювалися в компанії на багатьох рівнях. В цьому році буде реорганізована структура. Вирішено передати всі функції забезпечення кільком єдиним централізованим сервісним підрозділам. Артур ван дер Пол (Arthur van der Poel), член ради директорів компанії Philips, який спільно з Хомменом відповідає за цей проект, вважає, що така реорганізація не тільки дозволить скоротити витрати на 170 млн євро, але і «вивільнить час і енергію бізнес-менеджерів, які вони зможуть використовувати для зосередження зусиль на ринку, отримання додаткових прибутків і забезпечення подальшого зростання компанії».

Хоммен визнає, що в питанні скорочення таких витрат Philips відстав від інших компаній. Пропрацювавши 19 років у Сполучених Штатах до приходу в Philips, Хоммен зіткнувся з системою єдиних централізованих сервісних підрозділів вже в кінці 80-х років. У Philips він має намір використовувати цю концепцію ще більш ефективно.

Що стосується коефіцієнта оборотності активів (друга складова ROCE), то тут ніхто не може дорікнути Philips в повільності. В 1998 році компанія оприлюднила нову управлінську програму, побудовану на системі оцінки вартості власного капіталу, яка дозволила аналізувати всі дії Philips з точки зору перспективності та економічної прибутковості. Для кожної бізнес-одиниці компанії були встановлені вартість власного капіталу і норма прибутку понад вказаної вартості. Підрозділи, які не отримували встановленої прибутку, зменшували загальну вартість компанії. Більш того, компенсації та премії менеджерів були «прив’язані» в тому числі і на яку заробляє ними прибутку. Ефективність використання капіталу одразу ж зросла. Менеджери Philips усвідомили, що навіть якщо рентабельність продажів залишається незмінною, вони можуть збільшити прибутковість завдяки зменшенню активів, використовуваних в їх бізнесі, — за рахунок як основних засобів, так і оборотного капіталу.

Дебати про необхідність поділу компанії Philips

Коли Жерар Філіпс (Gerard Philips ) заснував свою компанію в р. Ейндховен (Голландія) в 1891 році, вона випускала тільки один вид продукції — електричні лампочки. Більше ста років тому підрозділ з виробництва освітлювальних приладів, як і раніше утримує свої позиції, але тепер це лише мала частина широкого спектру вироблених компанією товарів, таких як побутова електроніка, комп’ютерні чіпи і медичне обладнання, включаючи рентгенівські апарати і ультразвукові прилади. Багато оглядачів вважають, що Philips виробляє занадто великий асортимент продукції, і пропонують компанії приділити увагу більш вузькій групі товарів. «У Philips шість основних продуктових напрямків, але більшість з них ніяк не пов’язані один з одним, — вважає один з аналітиків, який побажав залишитися анонімним. — Який сенс об’єднувати в одній компанії виробництво освітлювальних приладів та медичного обладнання?»

Проте фінансовий директор Philips Ян Хоммен впевнений, що сенс є. На його думку, диверсифікація діяльності компанії дозволяє різним напрямкам використовувати технології і знання один одного для того, щоб створювати нові продукти. Хорошим прикладом є записуючий DVD-плеєр — результат спільної розробки підрозділів побутової техніки, деталей і напівпровідників. «Завдяки спільним діям і взаємин, які ми як менеджери організуємо всередині нашої фірми, ми можемо збільшити загальну вартість нашої компанії в порівнянні з сумарною вартістю окремих підрозділів», — пояснює Хоммен.

Ян Робертсон (Ian Robertson ), аналітик найбільшої фінансової банківської групи HSBC Securities, згоден з думкою Хоммена: «Всередині групи [Philips] існує безліч взаємопов’язаних процедур, які неочевидні на перший погляд. Наприклад, спільне використання технологічних, фінансових і інших ресурсів», — говорить Робертсон. Тим не менш, він вважає, що Philips страждає від так званої «недооцінки конгломерату», тобто загальна вартість шести продуктових напрямків групи перевищує оцінку вартості Philips на ринках капіталу.

Брем Корнелісс (Bram Cornelisse ), аналітик Merrill Lynch, дотримується аналогічної точки зору. Оцінюючи загальну вартість Philips виходячи з 34 євро за акцію, він вважає, що сьогодні Philips недооцінений приблизно на 20%.

Компанія Philips вже зробила деякі заходи для виправлення такої ситуації. В ході поточної реструктуризації планується припинити діяльність 27 бізнес-одиниць компанії із загальною сумою продажів в 1 млрд євро.

Але чи достатньо цих заходів? Деякі аналітики в цій галузі вважають, що Philips повинен або розділитися на кілька підрозділів, або припинити діяльність цілих напрямків (наприклад, виробництво медичних приладів), а не тільки окремих бізнес-одиниць.

Але Брем Корнелісс, наприклад, не вважає, що поділ компанії необхідно. Компанія, а особливо сам Хоммен, дуже ретельно вибирають, коли і на які цілі витрачати гроші. Наприклад, під час зростання популярності інтернет-компаній Хоммен не вкладав кошти в сильно переоцінені інтернет-компанії, а придбав багато недооцінених компаній в медичній галузі.

Жерар Філіпс, безсумнівно, схвалив би ці дії.

«Полегшені» активи

Один із способів управління активами, використовуваний в Philips, — виробничий аутсорсинг більшої частини виробництва. Протягом 2001 року компанія віддала за договором аутсорсингу виробництво мобільних телефонів компанії China Electronics (Китай), виробництво відеомагнітофонів — Funai Electric (Японія). З 1998 року кількість заводів, що належать Philips, знизилося з 269 до 160.

Короткий зміст статті: Ефективне використання капіталу і скорочення витрат є головними цілями реорганізації, проведеної фінансовим директором Philips Яном Хомменом (Jan Hommen). Чи дозволить цей стратегічний хід, спрямований на зменшення використовуваних активів, відновити прибутковість голландського гіганта електроніки? philips

Джерело: Як PHILIPS управляє активами

Також ви можете прочитати